Introductie
Introductie
Beste collega's,
In de vorige editie van Check! hebben we aangekondigd dat er een Special zou komen om recente ontwikkelingen binnen Airframe verder toe te lichten. We hebben afgelopen periode flinke ingrepen gedaan om op korte termijn lucht te creëren om zo aan de slag te kunnen gaan met het uitvoeren van structurele verbeteringen die we hard nodig hebben. Denk hierbij aan het inrichten van goed werkende processen die ervoor zorgen dat beton, planning en materiaal samen komen en eenieder van ons hierdoor beter zijn werk kan uitvoeren.
Zoals eerder gecommuniceerd zijn we in januari gestart om samen met de hulp van McKinsey te kijken hoe we de Airframe performance kunnen verbeteren. Dit traject met McKinsey bestaat uit een diagnose fase en een implementatie fase. De diagnose fase hebben we gebruikt om te analyseren waar onze uitdagingen zitten en waar we moeten verbeteren.
In deze Special zullen we jullie meenemen in de uitkomsten van de diagnose fase en uitleg geven over het implementatie plan; hoe we aan de slag gaan met het uitvoeren van de verbeteringen.
Team Airframe
Situatie
Onze operationele performance is niet zoals wij en onze klanten dat van ons gewend zijn.
De afgelopen periode is onze operationele performance niet zoals wij en onze klanten dat van ons gewend zijn.
In de grafieken is te zien hoe het aantal technische vertragingen en annuleringen sinds 2019 zijn opgelopen.
De belangrijkste oorzaken hiervan zijn:
- Lage On Time Performance (OTP) van geplande checks (gemiddeld 20-25% OTP in 2023) - het vliegtuig wordt te laat teruggeleverd voor zijn vlucht.
- Maintenance checks worden niet conform planning uitgevoerd (30% van gepland werk wordt om verschillende redenen niet uitgevoerd) - het vliegtuig moet opnieuw onderhoud in voor het uitvoeren van openstaande taken.
- Lage 'fleet health' verhoogt het risico dat het vliegtuig ongepland aan de grond staat (open Deffered Defects (DD) op 1000+ in februari 2024) - door het aantal openstaande klachten is de kans om AOG/NR te komen staan groter.
- Aanzienlijke “onbeheerde” vrije vlootruimte (ongeveer 4 uur per dag in 2023), dit vermindert de beschikbaarheid – we maken te weinig gebruik van geplande grondtijd.
Doelstelling
De doelstelling van ons verbeterplan is om ervoor te zorgen dat onze operationele prestaties verbeteren, de kwaliteit van de cabine wordt verhoogd, de werkdruk voor ons personeel wordt verlaagd en dat onze non-performance kosten worden verlaagd. Zo zorgen we ervoor dat het vliegtuig op tijd bij de gate is en de passagier een fijne ervaring heeft. Maar tegelijkertijd zorgen we ervoor dat eenieder van ons het werk kan doen waarvoor we zijn opgeleid en waar we trots op zijn.
Verbetering van de operationele prestaties voor onze passagiers. Oftewel, staat het juiste vliegtuig op tijd klaar zodat onze passagiers op tijd kunnen vertrekken.
Verbetering van de cabinekwaliteit van het vliegtuig, voor een betere passagierservaring. Dit gaat over wat onze klanten zien en ervaren in het vliegtuig. Zoals: zijn onze stoelen schoon, doen alle tafeltjes het, hoe ziet het tapijt eruit en zijn alle toiletten beschikbaar.
Verhoging personeelstevredenheid door betere werkdrukverdeling, gekwalificeerd personeel en goed werkende processen. We willen dat iedereen ongestoord zijn werk kan doen in een prettige werkomgeving.
Verlaging van onze non-performance kosten. Door het op tijd opleveren van technisch goede vliegtuigen zorgen we ervoor dat we minder operationele verstoringen veroorzaken en daarmee verlagen we uiteindelijk onze kosten.
Observaties
Tijdens de eerste 8 weken hebben we samen met McKinsey een uitvoerige analyse uitgevoerd van Airframe. Hierbij heeft McKinsey ons geholpen door met name “van buiten naar binnen” te kijken en vragen te stellen die wij elkaar niet meer stellen. Zaken die niet goed lopen zijn we soms ‘als normaal’ gaan beschouwen, terwijl dit niet zo zou moeten zijn.
Door het houden van interviews, meelopen in de productie en het uitvoeren van data-analyses zijn veel observaties opgedaan. Deze observaties laten zien waar we kunnen verbeteren. Observaties die voor velen herkenbaar zijn, soms lastig oplosbaar, maar waar we met elkaar echt mee aan de slag moeten gaan. Een aantal voorbeelden van deze observaties staan hieronder weergegeven.
~30% van de geplande taken had geen materiaal beschikbaar
Niet-optimale takenvolgorde, gebaseerd op persoonlijke ervaring en niet gedreven door data
Grote verschillen in rolinvulling en tijdsbesteding tussen de operationeel leidinggevenden
Technici worden niet in staat gesteld om taken uit te voeren naar hun volste licentie (mensen staan op types ingedeeld waar ze geen licentie voor hebben)
Aanpak
Onze aanpak voor het verbeteren van onze processen is gebaseerd op een planning die zich richt op verbeteringen per omgeving (hangaar/line maintenance), maar ook overkoepelende verbeteringen op het gebied van planning en materiaal. We gebruiken een gestructureerde aanpak met periodes van 12 weken, die we "sprints" noemen, waarbij we zowel lokale als Airframe-brede projecten aanpakken.
Lokale verbeteringen
In de lokale verbeteringen kijken we naar verbeteringen op specifieke locaties. Deze zijn gericht op het verbeteren van de manier waarop we dingen doen op één specifieke plek. Deze verbeteringen bevatten dus projecten die binnen één unit worden uitgevoerd zonder andere operaties te verstoren. We gaan hierin onder andere kijken naar de materiaalbeschikbaarheid, planning & werkvolgorde, hoe we resultaten meten en hoe we besturen.
Overkoepelende verbeteringen
Dan zijn er de projecten die we Airframe breed gaan aanpakken, dit zijn de overkoepelende verbeteringen. Dit zijn projecten die meerdere operaties tegelijkertijd beïnvloeden (bijvoorbeeld zowel WB H11 als NB H12). Een voorbeeld van zo'n soort project is het DD Sweep Team wat is opgericht (hierover kan je meer teruglezen in de vorige Check!). In onderstaand plaatje staan de 14 overkoepelende verbeteringen waar we mee aan de slag zullen gaan komende maanden. Hierin is te zien dat de verbeteringen gaan over materiaal, planning, KLM, prestatie sturing en mindsets & capaciteiten.
Voortgang besturing ("Winroom") De Winroom is een belangrijk onderdeel van ons plan. In het verleden hebben we ervaren dat veranderen niet makkelijk is en dat veranderingen niet goed genoeg zijn doorgevoerd om daadwerkelijk effect te hebben. Daarom werken we deze keer samen met McKinsey en staan we ook echt stil bij de rol van management en besturing in verbetertrajecten. Hier komt uit voort dat we deze keer een centrale besturing inrichten; de "Winroom". Op deze centrale plek zorgen we ervoor dat we de voortgang over alle projecten volgen, in kaart brengen en besluiten nemen. Maar ook heeft de Winroom de taak om de afhankelijkheden met andere interne KLM programma's in de gaten te houden en wordt vanuit de Winroom de algehele communicatie voorzien. Het team van de Winroom bestaat uit: Hans Luijendijk (Airframe Chief Transformation Officer), Ramona Krieger (Progress Lead) en Sophie Nieuwenhuijs (Communicatie specialist). Mocht je vragen hebben over het verbeterplan, of input of ideeën willen delen, neem dan vooral contact met Hans, Ramona of Sophie op.
Planning
Onze planning is verdeeld in periodes van 12 weken, die we "sprints" noemen. Deze sprints ondersteunen we maximaal met onze interne 'change' capaciteit, denk hierbij aan Black Belts, Continuous Improvement Leads, Culture Leads en Project Managers. Elke sprint is opgedeeld in drie stappen:
Voorbereiding (3 weken)
- Gezamenlijk met de teams beslissen welke projecten we gaan oppakken.
Implementatie (7 weken)
- We voeren de gekozen projecten uit.
- We houden de voortgang in de gaten en passen aan als dat nodig is.
Verfijning (2 weken)
- We kijken terug op wat we hebben gedaan.
- We blijven de voortgang en processen monitoren zodat we de verbeteringen vasthouden.
Na 12 weken van lokale verbeteringen gaat een deel van het transformatieteam naar de volgende locatie en blijft een deel achter. Er blijft een deel van het team achter om te zorgen dat de verbeteringen blijven werken en een vast onderdeel worden van hoe we dingen doen. Dit is een belangrijke stap om ervoor te zorgen dat de verbeteringen blijvend zijn en staat in de planning aangegeven als de periode van ondersteunen & herhalen. Dit proces van ondersteunen & herhalen is van belang om zeker te zijn van duurzame verbeteringen en een cultuur van blijvende verbetering te stimuleren. We moeten met elkaar ervoor zorgen dat we de verbeteringen vasthouden en onderdeel maken van de manier waarop we werken.
Vanuit de planning kan gezien worden dat we met de eerste lokale verbeteringen gaan starten in de Wide body H11 unit. Hiermee gaan we deze week van start. Daarna zullen LMS, H12 en H14 volgen. De precieze timing en volgorde hiervan zou nog kunnen wijzigen. Daarnaast zijn we gestart met drie overkoepelende verbeteringen: de planning effectiviteit, het verbeteren van interne logistiek en de Main Base Kit. In de periode daarna gaan we aan de slag met opvolgende overkoepelende verbeteringen. Dit zullen sets zijn van de 14 verbeteringen aangegeven in het plaatje hierboven bij de Aanpak.
Samen werken we aan het verbeteren van Airframe, voor onze klanten en voor onszelf
